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        1. 设计院们再不转型就晚了
          2015-09-30 17:24:20   来源tranbbs.com      评论0 点击

          上个世纪国内设计院基本都采取的是直线职能模式进入新世纪后很多设计企业都提出了向国际工程咨询公司发展的战略思路?#26377;?#19994;价值链的角度来看这种转变让设计院实现了只做价值链上一个点向整条线的变化

          无论这种转变是主动的还是被动的设计企业都开始融入工程项目的全价值链这意味着什么呢意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力设计人才与技术积累考验技术人员的技术能力而且需要培植工程公司的核心能力项目管理人才与工程经验积累考验资源整合能力今天我就从以下几个点来具体分析探讨欢迎设计院的朋友们点评指导不足之处请海涵文 | 高登项目管理

          一设计院E在如何变化

          1设计的专业范围在变化

          传统工程活动覆盖的专业如工艺管道电仪土建设备等随着技术的进步和新材料新技术的出现学科交叉专业融合各专业原先的界面变得模糊起来新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程

          2专业的设计深度在变化

          随着工程项目对功能安全环?#22330;?#36136;量和风险价值综效概念的出现一些新的过程技术被引入越来越要求设计的精细化定量化

          3设计不再局限于工程过程活动范畴

          工程项目的全过程活动特别是对EPC过程的目标范围组织资源分工时间费用质量风险沟通信息冲突等项目管理过程如何策划实际上也是设计的过程活动而产生的计划就是其设计的结果因此项目管理涉及的专业计划工程师费用?#28010;?#24037;程师项目协调工程师也凸现设立和强化的必要性

          4设计的过程在变化

          设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程而不是传统意义上的三段式工程和项目过程中应遵循设计计划实施修正再设计计划循环

          5设计的方式在变化

          从图板到CADCAE(2D)花了几十年从(2D)到3D)只有几年工程设计本身的技术进步势必影响到传统的工作模式本来首尾相接的工作程序随着信息传递方式的改变可以平行开展了本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成本?#20174;?#21333;一专业进行的工作需要多专业协同才能完成了特别是三维技术的出现传统的设校审过程变得没有特别的意义了代之而起的是30%60%90%多专业协同审查模拟技术仿真技术的广泛使用工程项目的设计重心越来?#35282;?#31227;Front End Phase的设计和工程活动的比重在加大 模块化设计和制造的条件已经具备随之相关的技术标?#23478;步?#20316;相应的调整技术进步必将带来工程建设新的革命

          二设计院为什么需要设计项目管理

          1设计项目管理是适应设计院市场发展的需要

          首先是狼文化是社会发展的必然: 科技创新带来了一系列的革命性变化客户的个性化需求导致了产品或服务的生命周期短产品大规模到小规模传统运作日趋项目化

          第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006建设项目工程总承包管理规范 GB/T50358-2005?#21462;?/p>

          第三是客户的需求响应以及满意度要求?#21644;?#37096;环境变化快且影响因素多导致客户需求变化频繁技术设计工艺材料要求高这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大设计项目不仅要考虑国家及行业规范标准安全和质量还要在合同进?#21462;?#36153;用人力资源及?#32844;?#22806;协单位等方面加强管理和控制

          2设计项目管理是设计院设计业务可?#20013;?#21457;展的需要?#22909;植?#20154;力资源不足激发专业技术人员生产积极性提高生产效率

          一方面人力资源社会有效供给不足设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养从而产生专业技术人才社会供给不足的问题另一方面弱矩阵式项目管理下往往采取大锅饭的分配方式平均主义较为?#29616;أ?#24433;响现有人力资源效率的发?#21360;?#35774;计业务?#22411;?#34892;强矩阵式项目管理不仅能促进专业技术人员的积极性?#36153;?#31389;工?#20445;?#36827;一步扩大设计产能而且能优化人力资源结构建立技术管理商务多元交叉的高效组合提高生产效率

          3设计项目管理是设计院业务转型发展的需要

          工程总承包EPC项目管理总承包PMC以及?#24230;?#36164;BTBOT等等设计院转型发展的核心业务设计项目管理是工程总承包的基础是实现PMCBT/BOT业务转变的核心能力

          三设计院推行项目管理的难点或瓶颈

          1全员的观念转变

          首先是领导层要具有不进则退的意识同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心特别要强调要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头实现设计与采购施工进行交叉作业转变把过去我们习惯的直线职能式模式转变到项目矩阵管理模式

          管理层具备高层领导的胸怀?#25512;?#39748;?#22836;?#19994;绩考核权利承担基础建设的重任?#23454;?#24149;后无名英雄

          职能经理最关键的职能?#21495;?#20859;合格的人力资源制定有效的技术规范与标准评审技术方案注重专业积累总结和创新

          设计人员转型是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承包项目往往工期紧设计深度与优化要求高设计人员的责任大需要版次设计等所?#38498;?#22810;设计人员对总承包项目有抵触情绪宁可做单纯的设计工作也不愿做总承包项目设计设计人员缺乏向上下游拓展知识面的主动?#38498;?#21160;力很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念

          光靠搞设计实现不了价值最大化以某部属设计院?#21496;?#32463;营收入为例2001年?#21496;?#32463;营收入是5万元而2009年?#21496;?#33829;业额是180多万之所以发展这么快就是因为我们一直在推进转型在实现设计院价值最大化的同?#34987;?#21450;员工因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现员工价值得不到有效发挥设计院的价值也无法实现

          从传统的生产管理到现代项目管理需要全体人员转变观念但是转变观念说起来容易做起来难因为利益格局发生了变化以行政管理为主转变为项目管理为主往往责权利落实不到位

          2人力资源结构与数量补充

          人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素设计院往往是培养了一大批技术专家但相对来说忽略对管理人才的培养特别是忽略项目管理人才?#28216;?#30340;建设大型国内国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理掌握工程商务运作规则熟悉法律法规和市场环境的人才?#28216;?#32780;转型企业往往缺乏上述人才

          首先是缺乏知识面宽管理素质高的复合型职业化的项目经理?#28216;?#22823;多数项目经理还停留在技术专?#19968;?#34892;政领导的角色上缺乏系统的指导管理项目的综合能力

          第二是缺乏系统化高水平的项目管理专业人才?#28216;?#23588;其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理法律造价管理和工程财务管理人员计划工程师投资控制工程师物资采购及管理工程师风险和保险专家索赔专?#19994;取?/p>

          3基础管理强化

          第一是组织变革与绩效考核: 组织机构业务流程管理模式项目管理体系利益分配?#21462;?/p>

          第二是建立WBS?#20540;?#32479;一编码体系

          WBS是成功集成和控制项目的先决条件是集中注意力在项目目标是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)

          第三是定额(工时和材料等)

          第四是建立项目管理信息化平台

          四设计院如何起步做项目管理

          1项目分级分级院部/处/分院/事业部/所项目组三级必要时还可以根据业务类型进行项目分类

          2以特大型大型复杂项目为试点

          3以现场经理为培养的突破口

          4成立项目部

          5建立新型绩效考核和分配机制

          6以高层和中层骨干为培训对象建立公司的项目管理平台

          7不断总结经验提升项目管理水平

          责任编辑佚名

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